美加企业的薪酬管理理念比较突出的有三点:一是重视薪酬管理对企业长远发展的影响，薪酬方案的设计一方面要处理好与劳动力市场行情接轨，同时，还必须做到符合企业战略发展的需要。二是注重发挥非物质薪酬的作用。企业在确保雇员维持体面的基本生活的前提下，也十分看重非物质薪酬对培养雇员忠诚度、创造性的积极作用。三是充分发挥沟通在薪酬管理中的作用，把良好的沟通看作是薪酬管理的平台。
企业薪酬的结构
美加两国的薪酬既包括物质性报酬，如基本工资、奖金、福利、股权收益等;也包括非物质性的报酬，如表扬、与董事长合影一起进餐、工作区域里的轻松氛围、对家属的关心慰问等，一般由以下单元组成:
1、基本薪酬
美加企业的基本薪酬主要采用岗位工资制的形式，依据岗位所需知识与技能、劳动强度、劳动条件和责任的大小来决定。在传统的产业部门，企业十分强调岗位的价值度，岗位工资在整个薪酬中占有绝对比重。近年来，一些企业尤其是知识集中型企业开始在薪酬单元中加大其他薪酬的比例，岗位工资所占比重有所下降。但就整体而言，除董事长、总经理等高级管理人员外，企业一般员工的岗位工资仍然占到其全部薪酬的80%以上。
美国约有90%以上的大企业如摩托罗拉、辉瑞制药等都采用产业雇主协会推荐的评价体系来进行岗位评价，并在此基础上划岗排序。通常把所有岗位区分为蓝领、白领、金领三大类，蓝领分12-16级，白领分10-15级，金领分8-10级;每岗级分高、中、低三档，普通岗位(包括白领)的岗差约20%-30%，每岗内的档差约8%-10%，而高级管理岗位无论是岗差还是档差都要比普通岗位大，并且越往上悬殊就越大。
2、奖励
这里，奖励不一定就是物质性的，并且即使是物质性的，也只占整个薪酬的极少份额。这样做的目的是要防止员工为拿奖金而只顾完成短期指标，忽略工作中的长远需求。奖励一般包括以下部分:
A.加薪。规模较大的企业通常有固定的年度加薪计划，在年末或年初拿出一部分资金追加到工资总额中。摩托罗拉公司一般每年拿出工资总额的4%作为增资，按年度评估的结果，优秀员工加薪7%，称职员工增加4%，稍差的增加3.25%，严重不称职的就不加薪。
B.股票奖励。执行员工持股计划的企业，通常根据员工表现，一次性奖励一些公司股票，把股票存入员工的个人帐户，作为员工退休后的收入来源。
C.红包奖励。奖励金额通常在25~500美元之间，一般用来奖励那些完成指派的临时性工作很优秀，或者顶替别人工作而成绩显著的员工。有的时候也给那些完成任务很好的班组予以红包奖励。
D.表扬。在美加企业中，表扬被认为是一种重要的奖励方式，它所带给雇员的被重视感往往能激发更旺盛的创造性和对企业的高度忠诚。据统计，美国雇员决定是否继续在公司留下所考虑的十个因素，第一就是被重视，第七才是薪水。表扬的形式多种多样，有榜上提名、送鲜花、口头表扬，或在公司网站上张贴表扬信等。
（一）纵向结构调整
纵向等级结构常用的调整方法包括：
1.增加薪酬等级
增加薪酬等级的主要目的是为了将职位之间的差别细化，从而更加明确按职位付薪的原则。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类职位上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次职位；是增加管理人员的等级层次，还是增加专业技术人员层次；增加以后，各层次、各类职位之间还需要重新匹配调整薪酬结构关系，这些都至关重要。
2.减少薪酬等级
减少薪酬等级就是将等级结构“扁平化”，是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三五个；在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“扁平化”，即合并和压缩等级结构，其优点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作职位和组织的需要；
第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。
3.调整不同等级的人员规模和薪酬比例
公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体来说可以降低高薪人员的比例、提高高薪人员比例或调整低层员工的薪酬比例。
（二）横向结构调整——薪酬要素构成的调整
横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的目的。
薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。
通过调整薪酬水平和薪酬结构让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。
